Llevamos innovando desde que un simio afiló una piedra y descubrió que podía cazar mejor que con las manos. Después vino el fuego, el hierro, la rueda, la imprenta, el motor de vapor, la electricidad, la informática… y ahora, la inteligencia artificial.

Cada revolución tecnológica ha destruido empleos y ha creado otros nuevos. Lo sabemos. Lo repetimos como si fuera un mantra tranquilizador. Pero esta vez es distinto, porque esta vez la revolución ha entrado en la cabeza.

La inteligencia artificial no solo reemplaza manos, reemplaza cerebros. Y lo hace con una eficacia, velocidad y versatilidad que ninguna revolución anterior había conseguido. ¿Abogados? Ya. ¿Traductores? Ayer. ¿Consultores? Por favor. ¿Programadores? Están temblando. ¿Médicos? En la cola. ¿Camioneros, teleoperadores, cajeros, administrativos, community managers? Reservando su cita con el desempleo.

Y no es ciencia ficción. Es esta semana, es hoy. Verás, llevo 15 trabajando en la IA —no ‘con’ la IA, que también, si no ‘en’ la IA, vamos que de esto entiendo un poco—, y aún así cada semana me asombro de la velocidad que lleva esto. Cuando digo que esto es para ‘ya’ lo digo con conocimiento de causa. Lo veo a diario, y lo que está por venir a corto plazo es arrollador.

La diferencia con otras revoluciones es que no hay una barrera clara entre lo que se puede automatizar y lo que no. Antes, el obrero manual tenía que temer a la máquina. Ahora, es el trabajador cognitivo el que tiene que temer al algoritmo.

Acabo de leer la siguiente noticia en el periódico El Mundo: “China revoluciona su ejército con la llegada del primer comandante de inteligencia artificial del mundo que supera a los humanos”. Vale, hay que leer la letra pequeña, pero esto llegará, y llegará a todas las escalas laborales. Curiosamente, como me decía hace poco un amigo médico muy preocupado por estos temas, la IA afectará más a su profesión que a la de enfermería, por eso de la cercanía y el trato de humano a humano… aunque nunca se sabe…

¿Y qué hacen los políticos ante esto? Nada. Ni lo entienden, ni lo discuten, ni lo planean. Siguen ocupados en su guerra cultural de cartón piedra, regulando pronombres, prohibiendo pajitas de plástico y abriendo nuevos observatorios de igualdad para, por ejemplo, proteger a las gallinas del abuso por parte de los gallos (sic). Mientras tanto, millones de empleos se vuelven obsoletos a una velocidad que el sistema educativo ni huele.

Porque claro, se crearán nuevos empleos: Desarrollador de prompts, curador de contenido sintético, técnico de ética algorítmica, editor de ADN digital… Vale, muy bien. ¿Pero qué formación tienen hoy los trabajadores que se verán desplazados? ¿Podemos convertir a un conductor de camión, a un taxista, a un teleoperador en un experto en IA generativa? ¿Vamos a reconvertir a un administrativo de 52 años en analista de modelos de lenguaje? ¿Alguien ha pensado un solo minuto en esto? No, porque pensar a largo plazo no da votos y los planes estratégicos no caben en un tuit.

Mientras tanto, el sistema educativo sigue atrapado en el siglo XX, formando empleados para empresas que ya no existen, reforzando memorias en lugar de competencias y repitiendo estructuras rígidas en un mundo líquido y plagado de incertidumbre.

Por supuesto, esto no es una crítica al progreso, es una crítica al inmovilismo suicida. La IA no es el problema, el problema es un sistema político que solo se mueve cuando se hunde. Bueno, eso y la apatía generalizada de una sociedad adormecida.

Y cuando todo esto explote —porque va a explotar— nos dirán que no se podía saber. Nos venderán una renta básica para calmar a los excluidos, y nos propondrán más regulaciones, más subsidios, más parches… pagados, claro, por los pocos que aún trabajen.

El futuro no es una hipótesis, es un tsunami que ya está aquí. Y mientras la ola crece, los que mandan están ocupados en debates estéticos sobre sostenibilidad inclusiva. Una sociedad que no entiende la tecnología que la transforma, acaba esclavizada por ella. Y una clase política que no sabe de lo que habla, nos condena a pagar la factura de su ignorancia.

Así que sí: la IA te quitará el trabajo. Y lo hará con precisión, asúmelo. Lo que hay que preguntarse es: ¿qué estas haciendo tú para prepararte? y ¿quién está haciendo algo para ayudarte a hacerlo? Spoiler: nada ni nadie.

Hay una etapa en la vida de toda empresa en la que alguien —generalmente un directivo que no pisa su departamento desde el último eclipse solar— decide que el equipo necesita “cohesionarse”. La palabra clave es esa: cohesión. No importa que el grupo lleve trabajando junto desde que Windows XP era lo último en innovación. No importa que se conozcan tanto que podrían recitar los traumas infantiles del compañero de al lado sin pestañear. Hay que hacer Team Building porque lo ha dicho una consultora. Y ya se sabe: si lo dice una consultora, es como si lo dijera el oráculo de Delfos, pero cobrando por PowerPoint.

Y ahí estamos. Con el Excel abierto por un lado, y el correo con la invitación al “offsite de equipo” por otro. ¿El plan? Una jornada de “reconexión” en una finca con césped artificial, monitores hipermotivados y dinámicas absurdas con nombres en inglés. El PowerPoint del evento promete “alineamiento”, “refuerzo del sentimiento de pertenencia” y “trabajo colaborativo”. Lo que uno experimenta es vergüenza ajena, incomodidad social y una duda existencial: ¿en qué momento mi carrera profesional me trajo hasta aquí, lanzando globos de agua con el de contabilidad?

La industria del Team Building en España ha vivido durante años de repetir fórmulas vacías importadas del mundo anglosajón. Lo que allí puede tener cierto sentido —en culturas más jerárquicas, frías o con poca interacción informal— aquí resulta una especie de teatro forzado para personas que ya se conocen, que comen juntas cada día, que se han ido de cañas, bodas y hasta entierros. ¿De verdad alguien cree que montar una torre con espaguetis y nubes de chuchería va a “mejorar la comunicación interdepartamental”? ¿No sería más útil que hablaran, sin PowerPoints ni monitores disfrazados de coach?

Además, el español medio tiene un detector de postureo calibrado con precisión suiza. En cuanto siente que algo huele a falso, pone el modo supervivencia: cinismo, sarcasmo, y esa media sonrisa que dice “estoy aquí porque me pagan, no porque me lo trague”.

Y lo más sangrante: las empresas han empezado a darse cuenta. Después de gastarse miles de euros en juegos con cuerdas, pinturas de guerra y simulacros de naufragio emocional, han llegado a la conclusión obvia: el retorno es nulo. El mismo equipo que ayer saltaba abrazado en un bosque, hoy se sigue tirando los trastos en la reunión de seguimiento del proyecto. Sorpresa: las dinámicas no sustituyen al liderazgo, ni a una cultura sana, ni al sentido común.

Pero no todo es malo. Siempre hay alguien que lo disfruta: el consultor. Ese ser que aparece en escena como un gurú de las emociones, que repite palabras como “resiliencia” o “propósito” como si fueran pociones mágicas. Cobra bien, no se queda a comer con el grupo, y desaparece dejando tras de sí una nube de positividad tóxica y facturas con IVA.

En resumen: el Team Building ha sido, durante años, el placebo emocional de las empresas sin liderazgo ni escucha real. Un espectáculo de humo y espejos. Un intento de arreglar con pelotas de colores lo que se rompió con decisiones absurdas y mandos intermedios que gestionan por correo electrónico.

¿Quieres cohesionar a tu equipo? Escúchalos. Respétalos. Dales autonomía. Y, sobre todo, no los obligues a abrazarse mientras hacen una coreografía con cascos vikingos.

Los reyes de la narrativa

Estos líderes son maestros en crear narrativas. Saben cómo cautivar con una historia sobre «visión estratégica», cómo hablar de «sinergias» y «valores compartidos». Su discurso está lleno de términos como «transformación digital», «innovación» y «agilidad», todo envuelto en un halo de promesas de futuro brillante.

Sin embargo, detrás de estas palabras, rara vez hay sustancia. ¿Qué significa realmente «impulsar la cultura de la innovación»? ¿Cómo se traduce «liderazgo inclusivo» en el día a día? Estas preguntas, por lo general, quedan sin respuesta, porque para ellos lo importante no es lo que hacen, sino cómo lo venden.

Inspirar PowerPoints, no personas

El problema no está en hacer buenas presentaciones. Eso es una habilidad útil. El problema surge cuando el liderazgo se reduce a un show de PowerPoint. Porque mientras esos gráficos y frases motivadoras pueden impresionar en la sala de juntas, no son suficientes para motivar a un equipo que enfrenta desafíos reales:

• La brecha emocional: Estos líderes son expertos en hablar de «empatía», pero rara vez la practican. No conocen a sus equipos ni entienden sus problemas.
• Promesas sin acción: Hablan de grandes cambios, pero no toman las decisiones necesarias para hacerlos realidad. Su liderazgo vive en las diapositivas, no en la práctica.
• Desconexión: Los empleados perciben rápidamente la falta de autenticidad. Y cuando el equipo deja de creer en el líder, el impacto en la moral y la productividad es inevitable.

¿Por qué ocurre esto?

El liderazgo vacío tiene raíces profundas. En muchos casos, las empresas valoran más la imagen que la sustancia. Los líderes que dominan el arte de la narrativa visual y verbal son premiados, incluso si sus acciones no respaldan sus palabras. Además, en un entorno donde el tiempo de atención es limitado y las métricas lo dominan todo, los PowerPoints se convierten en una herramienta para impresionar rápidamente a los superiores.

Pero este enfoque tiene un costo. Cuando los líderes priorizan la percepción externa sobre la conexión interna, pierden la confianza de sus equipos. Y sin confianza, no hay liderazgo.

¿Cómo identificar a estos líderes?

Es fácil reconocer a los líderes que inspiran PowerPoints, pero no personas. Aquí algunos síntomas:

1. Hablan más de lo que escuchan: Siempre tienen un discurso preparado, pero rara vez preguntan qué necesita su equipo.
2. Todo es superficial: Sus iniciativas suenan bien, pero carecen de profundidad. Todo es para «marcar una casilla».
3. Están ausentes: Fuera de las presentaciones, rara vez están disponibles para su equipo.
4. La narrativa cambia constantemente: Adaptan su discurso según la moda del momento, sin un compromiso real con ninguna estrategia.

El liderazgo auténtico

Inspirar personas requiere más que buenas diapositivas. Requiere autenticidad, acción y conexión. Los líderes verdaderos no necesitan un PowerPoint para comunicar su visión; lo hacen a través de sus decisiones y su ejemplo.

Aquí algunos pasos para trascender el liderazgo de PowerPoint:

1. Escuchar y conectar: Conoce a tu equipo. Entiende sus desafíos y demuéstrales que estás ahí para apoyarlos.
2. Predicar con el ejemplo: Las palabras son importantes, pero las acciones lo son más. Lidera desde la práctica, no desde la teoría.
3. Construir confianza: Sé transparente, cumple tus promesas y muestra integridad en todo momento.
4. Centrarse en el impacto: Pregúntate: ¿Estoy aquí para hacer una diferencia real o para impresionar?

Conclusión

Los líderes que inspiran PowerPoints pueden brillar en una sala de reuniones, pero los verdaderos líderes inspiran personas. Porque al final del día, los gráficos y las frases motivadoras no son lo que impulsa a los equipos a superar retos y alcanzar metas. Son la confianza, la conexión y el ejemplo. Así que, si tu liderazgo depende de una diapositiva, quizás es hora de apagar el proyector y empezar a liderar de verdad.

El mito de la estructura plana

Las estructuras planas suenan fabulosas en teoría. Equipos autónomos, decisiones rápidas, menos burocracia. Es la promesa de un mundo empresarial donde los títulos importan menos que los resultados y donde cada empleado es su propio jefe. Pero la realidad es mucho más compleja. Cuando las organizaciones intentan eliminar a los mandos intermedios, rápidamente descubren que alguien tiene que:

• Alinear las metas del equipo con las estrategias corporativas.
• Gestionar conflictos internos.
• Asegurarse de que los proyectos avancen según lo planeado.
• Actuar como punto de contacto entre los trabajadores y la dirección.

Sin mandos intermedios, estas responsabilidades terminan distribuidas caóticamente entre los empleados o acumuladas en los líderes superiores, quienes, por cierto, no tienen tiempo ni paciencia para lidiar con detalles operativos.

El papel invisible del mando intermedio

Parte del problema es que muchas de las tareas que realizan los mandos intermedios son invisibles, especialmente cuando las cosas van bien. Si los equipos entregan resultados a tiempo, parece que no están haciendo nada. Si la moral es alta y los conflictos se resuelven rápidamente, nadie nota su papel. Pero en cuanto se les elimina, los problemas comienzan a surgir:

• Confusión estratégica: Los equipos no saben qué priorizar ni cómo sus esfuerzos encajan en el panorama general.
• Aumenta el caos: Sin alguien que coordine, los proyectos se atrasan, los objetivos se desalinean y el estrés aumenta.
• Carga sobre los líderes: Los altos directivos se ven obligados a intervenir en problemas operativos, desviándose de sus responsabilidades estratégicas.

El mando intermedio es, en esencia, el pegamento que mantiene a las organizaciones juntas. Cuando se elimina, todo se desmorona.

El dilema de los mandos intermedios

Pero no todo es culpa de las empresas. Muchos mandos intermedios también tienen su parte de responsabilidad en su mala reputación. Algunos caen en la micro gestión, otros en la inacción y no pocos terminan siendo un obstáculo en lugar de un facilitador. Esto no significa que el rol sea prescindible, sino que necesita ser redefinido.

Un buen mando intermedio no es un dictador, ni un controlador obsesivo, ni un mero intermediario. Es un líder de equipo, un facilitador, un coach. Su trabajo es empoderar a sus equipos, eliminar barreras y asegurarse de que todos tengan las herramientas y el apoyo necesarios para triunfar.

¿Por qué todos los necesitan?

La verdad es que los mandos intermedios son esenciales porque las organizaciones, por naturaleza, son sistemas complejos. Siempre habrá una necesidad de conectar la estrategia con la ejecución, de traducir grandes visiones en tareas concretas. Los mandos intermedios son los intérpretes, los mediadores y, a menudo, los solucionadores de problemas que hacen que todo funcione.

Además, en un entorno donde el cambio es constante, los mandos intermedios desempeñan un papel crucial en la gestión del cambio. Son ellos quienes tienen que convencer a los equipos de adoptar nuevas iniciativas, quienes identifican resistencias y quienes se aseguran de que las transiciones sean lo más fluidas posible.

¿Cómo aprovechar a los mandos intermedios?

En lugar de eliminarlos, las empresas deberían centrarse en cómo pueden sacar el máximo provecho de sus mandos intermedios:

1. Invertir en su desarrollo: Proporcionales formación en liderazgo, comunicación y resolución de conflictos.
2. Definir su rol con claridad: Asegúrate de que entienden su propósito y cómo encajan en la estrategia general.
3. Empoderarlos: Dales autonomía para tomar decisiones y liderar sin necesidad de microgestión desde arriba.
4. Reconocer su impacto: Haz visibles sus contribuciones al éxito del equipo y la empresa.

Conclusión

El odio hacia los mandos intermedios es, en el fondo, un síntoma de un problema más grande: organizaciones que no entienden el valor del liderazgo intermedio. Pero la solución no es eliminarlos, sino transformarlos. Porque, al final del día, todos los necesitamos. Incluso quienes más los critican.

En 1982, en la Harvard Business School, Konosuke Matsushita, filósofo e industrial japonés, a la sazón fundador de Panasonic, hizo la siguiente declaración ante un grupo de estupefactos industriales norteamericanos:

Nosotros ganaremos y el Occidente industrial perderá: no podéis hacer gran cosa, porque lleváis vuestra derrota dentro de vosotros mismos. Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros también lo son.

Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes, de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente. Para ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros.

Nosotros somos post-taylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia de una firma tan problemática, en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien.

Para nosotros, la dirección es, precisamente, el arte de movilizar y de engavillar la inteligencia de todos al servicio del proyecto de empresa, porque hemos tomado, mejor que vosotros, la medida de los nuevos desafíos tecnológicos y económicos; sabemos que la inteligencia de algunos tecnócratas, por brillantes que sean, es de ahora en adelante totalmente insuficiente para mantenerles.

…y el tiempo le ha dado la razón. Sólo tenemos que mirar alrededor para ver que la mayor parte de los productos de calidad que consumimos en occidente son de origen japonés o koreano.

Pero, por qué se produjo ese milagro japonés. La respuesta nos la da el propio Matsushita: la movilización de la inteligencia de todos los miembros de la empresa.

El mayor exponente y ejemplo lo tenemos en la empresa Toyota y en los trabajos que en ésta hizo Taiichi Ohno. Sus lecciones son sencillas: respeto a las personas, perfección en el trabajo, disciplina, visión a largo plazo, el valor al cliente como único punto de referencia y una gerencia pegada al terreno.

A partir de estos postulados se desarrolló el modelo de producción de Toyota y un conjunto de herramientas que, con el devenir del tiempo, pasó a llamarse modelo de producción Lean. ¿Sencillo no? Bueno, Toyota ha estado experimentando con él durante 60 años y todavía están aprendiendo.

A veces es necesario que existan profundas crisis para que se perciba la necesidad de establecer cambios que anteriormente pasaban desapercibidos. En el año 1972 se inicio la gran crisis del petróleo que casi acaba con la industria norteamericana, hasta el punto que empresas tan grandes y poderosas como la Ford tuvieron que ser nacionalizadas para subsistir. Esto llevo a un cambio en sus modelos de producción y la ‘Toyotización’ de las empresas industriales occidentales a lo largo de los 80 y los 90.

Ahora nos enfrentamos a otra profunda crisis y el nuevo foco de mejora lo tenemos en las empresas de servicios. Como ocurrió a finales del siglo XX con la industria, hemos dirigido la mirada a los modelos de producción japoneses para intentar mejorar la eficacia y eficiencia en las empresas de servicios, por lo que vemos como la palabra Lean (y su derivada, Agile) a entrado con fuerza en el vocabulario de cualquier gerente que esté a la moda.

Pero cuidado, tenemos que entender que Lean es realmente una filosofía de trabajo, que las herramientas que éste nos propone no son más que eso: herramientas. Se puede observar con estupor cómo muchas empresas de servicios han ‘implantado’ Lean a través de la puesta en marcha de Mapas de la Cadena de Valor, los Kanban o las 5S, pero no se toca un ápice la cultura corporativa ni se eliminan los viejos sistemas jerárquicos ni se establece un modelo de liderazgo visionario.

En una ocasión le preguntaron a Taiichi Ohno que explicara el modelo de producción que se había desarrollado en Toyota y dijo: “El objetivo es incrementar la producción, eliminando las ineficiencias de forma consciente e implacable. Esto, y el respeto a las personas, de igual importancia, configuran la base del sistema de producción de Toyota. Nuestro modelo de trabajo no se basa en lo que hacemos, se basa en lo que somos” .

Sólo dos datos para situarnos en el contexto: primero, sólo el 2% de las empresas que inician una transformación Lean logran realizarla con éxito; y segundo, preparar y formar a un buen líder Lean lleva entre 10 y 15 años.

Visto lo visto podemos intuir que transformar una empresa para que opere bajo la filosofía Lean no es algo tan sencillo como ejecutar un conjunto de herramientas. Toyota lleva 60 años usando este modelo y todavía están aprendiendo.

¿Lean funciona? Por supuesto, las empresas que lo han puesto en marcha han obtenido beneficios reales en su cuenta de resultados. Pero las que simplemente lo han visto como un conjunto de herramientas han constatado que el éxito es efímero y que a la primera de cambio se regresa a los modelos antiguos. Si queremos que funcione es necesario realizar primero, antes que ninguna otra cosa, un profundo, duro y complejo cambio cultural en la organización que puede llevar años de trabajo.