En las empresas, hay modas que llegan, deslumbran y… bueno, luego se convierten en una especie de karaoke empresarial donde todo el mundo canta, pero nadie da la nota correcta. La «Agilidad» es el último hit de esta lista. Y no hablamos de agilidad física, porque para eso ya está la clase de zumba de los martes, sino de esa filosofía que, mal entendida, se convierte en una gincana corporativa sin sentido.
Permíteme, estimado lector, desmenuzar algunos de los ingredientes del despropósito.
1. Creer que la agilidad es igual a Scrum (y que Scrum es igual a magia)
Para muchas empresas, «aplicar agilidad» es sinónimo de poner a un equipo a trabajar en Scrum, como quien cambia la vajilla de loza por una de porcelana pensando que eso hará la comida más sabrosa. Spoiler: no funciona. La agilidad es una cultura, no un post-it pegado en la frente del programador. Sin una base sólida de principios ágiles, el resultado es un caos organizado, donde la única agilidad que ves es la del equipo huyendo a otra empresa.
2. El Scrum Master: ese papelito que le das al que está menos ocupado
Es curioso cómo algunas empresas interpretan el rol del Scrum Master: «¿Que hace falta un líder? Pon al chaval ese que sabe usar Excel y, ya que estamos, que programe unas líneas de código de paso». El resultado: una figura a medio gas, a menudo asignada a alguien sin experiencia ni tiempo. Después, cuando el proyecto se hunde, se culpa al Scrum Master como si fuera el timonel del Titanic. ¡Sorpresa! El barco nunca tuvo timón.
3. Product Owners: técnicos infiltrados en el negocio
El Product Owner debería ser el vínculo entre el equipo y la realidad del negocio. Alguien que entienda las necesidades del cliente y traduzca eso en prioridades claras. Pero no, porque aquí viene la gran idea: «Que lo haga alguien del área técnica. Total, son lo mismo, ¿no?». Claro, como poner a un violinista a tocar la batería. Resultado: un backlog lleno de requisitos que nadie quiere y clientes mirando con cara de «¿pero esto qué es?».
4. Los ‘Principios ágiles’: esos grandes desconocidos
¿Quién necesita entender algo tan básico como los principios ágiles cuando puedes ir directamente al lío, verdad? Para muchas empresas, la agilidad es una palabra bonita que adorna la presentación de PowerPoint. Los principios, como «colaboración», «adaptación» o «entrega de valor», se quedan relegados al fondo de un cajón, junto a aquel manual de ética corporativa que nadie lee.
5. Scrum no es el Santo Grial (ni el único método)
Scrum es solo una herramienta, no el nuevo mandamiento empresarial bajado del Monte Sinaí. Pero las empresas tienden a idolatrarlo, olvidando que es una forma de organizar equipos, no la única. Además, Scrum no resuelve conflictos, no cura la falta de comunicación ni convierte a un equipo mediocre en un equipo estrella. No es un milagro, es una guía. Y como tal, depende de cómo la uses.
6. La estrategia antes que el corre-corre
Otro clásico: lanzarse a la piscina operativa sin revisar si hay agua. Las empresas parecen olvidar que, antes de empezar a «ser ágiles», hace falta un trabajo estratégico-táctico profundo. ¿Qué queremos lograr? ¿Cómo afecta esto a la organización? Pero no, mejor improvisar y luego preguntarse por qué el proyecto acabó pareciendo una peli de terror de bajo presupuesto.
7. La agilidad no es cosa de equipos, sino de toda la organización
Aquí viene el plato fuerte. Si realmente queremos que los equipos sean ágiles, toda la organización debe alinearse. Esto incluye finanzas, recursos humanos y hasta ese departamento misterioso donde nadie sabe qué hacen. Si el resto de la empresa sigue trabajando como si estuvieran en los años 90, la agilidad del equipo se convierte en una especie de gimnasia inútil, como correr en una cinta de gimnasio: mucho esfuerzo, ningún avance.
8. Confundir herramientas con resultados
Muchas empresas invierten en herramientas digitales carísimas creyendo que eso automáticamente las hará ágiles. Jira, Trello, Slack… todas son útiles, pero si la cultura sigue siendo rígida y burocrática, lo único que logras es digitalizar el desastre.
9. Expectativas irreales de resultados inmediatos
La agilidad no es una pastilla mágica que arregla todos los problemas en 30 días. Sin embargo, muchas empresas esperan ver resultados espectaculares en un trimestre, sin entender que la transformación ágil lleva tiempo, aprendizaje y, sobre todo, un cambio cultural profundo.
10. La resistencia al cambio disfrazada de entusiasmo
En las reuniones iniciales, todo sonrisas: «¡Nos encanta la agilidad!» Pero, en cuanto alguien propone eliminar reuniones inútiles o cambiar procesos arcaicos, surgen mil excusas para seguir igual. La resistencia al cambio suele esconderse detrás de un falso entusiasmo que se desvanece a la primera dificultad.
Conclusión (y un poco de mala leche final)
El problema de aplicar agilidad en las empresas no es la falta de herramientas o metodologías, sino el profundo desconocimiento y la desgana por cambiar de mentalidad. Las empresas quieren ser ágiles, pero sin salir de su zona de confort. Es como querer aprender a nadar sin mojarte. Y ahí radica el gran malentendido: la agilidad no se implementa, se vive.
Así que, si estás en una empresa y alguien menciona «hacer un equipo ágil», piensa en esto: ¿están dispuestos a cambiar o solo quieren ponerle un bonito sombrero a los mismos problemas de siempre? Porque, amigo mío, si no es lo primero, no estás aplicando agilidad… estás organizando un carnaval.
