En el maravilloso mundo de la gestión empresarial, donde los PowerPoint brillan más que los resultados y las reuniones interminables sirven como terapia colectiva, hay un mantra sagrado: «Lo que no se mide, no se gestiona». Y así, con una devoción casi religiosa, las empresas se llenan de KPI (Key Performance Indicators), esos numeritos mágicos que prometen transformar el caos en eficiencia. Pero, curiosamente, hay algo que no se mide y que parece no importar: cómo se logran esos KPI.
Aquí entran en juego los grandes olvidados, los KBI (Key Behavior Indicators). Mientras los KPI nos dicen qué tan rápido corremos hacia un objetivo, los KBI nos indicarían si hemos pisoteado a medio equipo en el proceso. Pero claro, establecer límites de comportamiento puede ser inconveniente. ¿Para qué preocuparnos por el «cómo» si lo único que importa es el «cuánto»?
La Falacia del ‘Todo Vale’
El problema de centrarse solo en los KPI es que fomentan una cultura del «todo vale». ¿Hay que aumentar las ventas? No importa si se engaña un poco al cliente. ¿Hay que mejorar la productividad? Que el equipo trabaje 12 horas al día sin rechistar. ¿Hay que reducir costes? Se recortan recursos sin pensar en las consecuencias. Y cuando las cosas salen mal, siempre queda el clásico «cumplimos con los números».
La resistencia empresarial a los KBI
Cada vez que alguien sugiere medir comportamientos, la reacción suele ser unánime: una mezcla de incomodidad, excusas creativas y la certeza de que «no hace falta complicarse la vida». Implementar KBI implicaría reconocer que no basta con alcanzar los objetivos, sino que hay una manera correcta (o al menos ética) de hacerlo. Y eso ya es pedir demasiado.
Además, ¿qué directivo quiere que le evalúen por su comportamiento? Es más fácil fijar una meta de ingresos que establecer estándares de transparencia, colaboración o liderazgo efectivo. Porque, claro, eso de ser un jefe tóxico con KPI impecables es casi un requisito en algunas empresas.
¿Por qué los KBI importan más de lo que se cree?
Cuando se ignoran los KBI, el daño a la cultura organizacional es profundo. Se crean entornos donde la gente compite entre sí en lugar de colaborar, donde la manipulación es un talento y la ética es un obstáculo. A largo plazo, esto se traduce en fuga de talento, desconfianza interna y, paradójicamente, en una caída del rendimiento real. Pero como los KPI a corto plazo maquillan la realidad, el desastre tarda en hacerse evidente.
Si las empresas realmente quisieran mejorar, integrarían los KBI con la misma seriedad con la que tratan los KPI. No basta con alcanzar objetivos; hay que hacerlo de manera sostenible y con principios claros. Claro, para eso haría falta voluntad real de cambio. Y ya sabemos que en muchas empresas, cambiar es más temido que un auditor con tiempo libre.
Así que la próxima vez que te hablen de KPI, pregunta por los KBI. La cara de desconcierto que recibirás será la prueba de que, en la mayoría de los casos, seguimos valorando más los resultados que el camino para lograrlos.
