En el mundo de la agilidad, el Scrum Master es esa figura casi mística que aparece en las reuniones diarias, repitiendo mantras sobre mejora continua y facilitación. Nos han dicho que no es un jefe, que su rol es el de un «líder servicial», alguien que ayuda al equipo a alcanzar su máximo potencial sin imponer órdenes ni interferir en su autoorganización. Sin embargo, en muchas organizaciones, el Scrum Master se ha convertido en algo más parecido a un jefe encubierto: no decide, pero todo debe pasar por él; no manda, pero siempre tiene la última palabra. Entonces, ¿es un líder o simplemente un gestor con un disfraz más moderno?
El ideal del Scrum Master: Un facilitador sin poder
En su definición más pura, el Scrum Master es un facilitador del marco de Scrum. Su trabajo es ayudar al equipo a eliminar impedimentos, mejorar procesos y garantizar que se sigan los principios ágiles. No da órdenes ni asigna tareas; simplemente guía y protege al equipo de distracciones externas. En teoría, es la antítesis del jefe tradicional, un compañero de viaje que empodera a los desarrolladores para que sean dueños de su trabajo.
La realidad: El jefe sin corbata
La práctica, sin embargo, es otra historia. En muchas empresas, el Scrum Master acaba desempeñando funciones que se asemejan a las de un jefe tradicional, pero con una jerga más «moderna»:
- Controla sin parecer que controla: Aunque en teoría no asigna tareas, muchas veces es quien define qué se prioriza y cómo se gestiona el backlog.
- Reuniones… muchas reuniones: Si un jefe tradicional te llamaba a su despacho, ahora tienes reuniones diarias, retrospectivas, refinamientos y revisiones. La burocracia ágil sigue siendo burocracia.
- Evangelizador del proceso: No hay peor tiranía que la de quien predica la libertad, y muchos Scrum Masters actúan como guardianes de la «pureza ágil», impidiendo cualquier adaptación del marco que no encaje con su visión.
La paradoja del Scrum Master
El problema radica en que muchas organizaciones han adoptado Scrum sin cambiar realmente su cultura de liderazgo. Han sustituido los títulos de «jefe de proyecto» por «Scrum Master», pero la estructura de poder sigue intacta. Se sigue midiendo la productividad en función del número de historias completadas, se exigen reportes disfrazados de «seguimiento del sprint» y el equipo sigue sin tener verdadera autonomía.
¿Cómo evitar que el Scrum Master sea un jefe con otro nombre?
Si realmente queremos que el Scrum Master sea un facilitador y no un jefe encubierto, es necesario:
- Separar su rol del de gestor de equipo: No debe ser quien toma decisiones estratégicas ni quien reporta avances a la dirección.
- Fomentar la autoorganización real: El equipo debe poder definir su manera de trabajar sin depender de la aprobación del Scrum Master.
- Reducir la burocracia ágil: Menos reuniones, más tiempo para trabajar.
- Aceptar que la agilidad no es religión: Cada equipo es diferente, y lo que funciona para unos no necesariamente sirve para otros.
El Scrum Master tiene el potencial de ser un gran aliado en la transformación ágil, pero solo si se mantiene alejado de las viejas dinámicas de poder. De lo contrario, será solo otro jefe con una sudadera en vez de una corbata, organizando reuniones en lugar de dar órdenes directas, pero con el mismo nivel de control sobre el equipo. ¿Líder servicial o jefe 2.0? La diferencia, al final, está en la ejecución.
