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En 1982, en la Harvard Business School, Konosuke Matsushita, filósofo e industrial japonés, a la sazón fundador de Panasonic, hizo la siguiente declaración ante un grupo de estupefactos industriales norteamericanos:
Nosotros ganaremos y el Occidente industrial perderá: no podéis hacer gran cosa, porque lleváis vuestra derrota dentro de vosotros mismos. Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros también lo son.
Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes, de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente. Para ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros.
Nosotros somos post-taylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia de una firma tan problemática, en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien.
Para nosotros, la dirección es, precisamente, el arte de movilizar y de engavillar la inteligencia de todos al servicio del proyecto de empresa, porque hemos tomado, mejor que vosotros, la medida de los nuevos desafíos tecnológicos y económicos; sabemos que la inteligencia de algunos tecnócratas, por brillantes que sean, es de ahora en adelante totalmente insuficiente para mantenerles.
…y el tiempo le ha dado la razón. Sólo tenemos que mirar alrededor para ver que la mayor parte de los productos de calidad que consumimos en occidente son de origen japonés o koreano.
Pero, por qué se produjo ese milagro japonés. La respuesta nos la da el propio Matsushita: la movilización de la inteligencia de todos los miembros de la empresa.
El mayor exponente y ejemplo lo tenemos en la empresa Toyota y en los trabajos que en ésta hizo Taiichi Ohno. Sus lecciones son sencillas: respeto a las personas, perfección en el trabajo, disciplina, visión a largo plazo, el valor al cliente como único punto de referencia y una gerencia pegada al terreno.
A partir de estos postulados se desarrolló el modelo de producción de Toyota y un conjunto de herramientas que, con el devenir del tiempo, pasó a llamarse modelo de producción Lean. ¿Sencillo no? Bueno, Toyota ha estado experimentando con él durante 60 años y todavía están aprendiendo.
A veces es necesario que existan profundas crisis para que se perciba la necesidad de establecer cambios que anteriormente pasaban desapercibidos. En el año 1972 se inicio la gran crisis del petróleo que casi acaba con la industria norteamericana, hasta el punto que empresas tan grandes y poderosas como la Ford tuvieron que ser nacionalizadas para subsistir. Esto llevo a un cambio en sus modelos de producción y la ‘Toyotización’ de las empresas industriales occidentales a lo largo de los 80 y los 90.
Ahora nos enfrentamos a otra profunda crisis y el nuevo foco de mejora lo tenemos en las empresas de servicios. Como ocurrió a finales del siglo XX con la industria, hemos dirigido la mirada a los modelos de producción japoneses para intentar mejorar la eficacia y eficiencia en las empresas de servicios, por lo que vemos como la palabra Lean (y su derivada, Agile) a entrado con fuerza en el vocabulario de cualquier gerente que esté a la moda.
Pero cuidado, tenemos que entender que Lean es realmente una filosofía de trabajo, que las herramientas que éste nos propone no son más que eso: herramientas. Se puede observar con estupor cómo muchas empresas de servicios han ‘implantado’ Lean a través de la puesta en marcha de Mapas de la Cadena de Valor, los Kanban o las 5S, pero no se toca un ápice la cultura corporativa ni se eliminan los viejos sistemas jerárquicos ni se establece un modelo de liderazgo visionario.
En una ocasión le preguntaron a Taiichi Ohno que explicara el modelo de producción que se había desarrollado en Toyota y dijo: “El objetivo es incrementar la producción, eliminando las ineficiencias de forma consciente e implacable. Esto, y el respeto a las personas, de igual importancia, configuran la base del sistema de producción de Toyota. Nuestro modelo de trabajo no se basa en lo que hacemos, se basa en lo que somos” .
Sólo dos datos para situarnos en el contexto: primero, sólo el 2% de las empresas que inician una transformación Lean logran realizarla con éxito; y segundo, preparar y formar a un buen líder Lean lleva entre 10 y 15 años.
Visto lo visto podemos intuir que transformar una empresa para que opere bajo la filosofía Lean no es algo tan sencillo como ejecutar un conjunto de herramientas. Toyota lleva 60 años usando este modelo y todavía están aprendiendo.
¿Lean funciona? Por supuesto, las empresas que lo han puesto en marcha han obtenido beneficios reales en su cuenta de resultados. Pero las que simplemente lo han visto como un conjunto de herramientas han constatado que el éxito es efímero y que a la primera de cambio se regresa a los modelos antiguos. Si queremos que funcione es necesario realizar primero, antes que ninguna otra cosa, un profundo, duro y complejo cambio cultural en la organización que puede llevar años de trabajo.
